高等学校聘用制度改革的进展及深化改革的思考（全文7230字）

高等学校聘用制度改革的进展及深化改革的思考
　　实行人员聘用制度，是高校用人制度的一项重要改革，是探索建立适合高校目标定位和特点人事制度的重要举措。十余年来，高校积极探索、大胆创新，借鉴国外高水平大学的做法，结合自身实际，大力开展用人制度改革，理顺了用人关系，搞活了用人机制，提升了用人效益，积累了有益的改革经验，取得了重要成效。但是，面对新时期高等教育内涵式发展、全面提升质量的新要求，高校要加快构建以提升教职工队伍整体素质为目标、更加灵活高效、更加符合高等教育发展需要和劳动力市场特点的用人新机制，仍存在一些亟待解决的瓶颈问题，必须深化改革、攻坚克难、逐步解决。
　　一、高校推进聘用制改革的主要做法
　　自上世纪九十年代末以来，高校按照科学设岗、以岗定薪、择优聘任、合同管理的原则，探索实行人员聘用制度，在加强人力资源规划、选聘优秀教师、教师职务晋升等方面采取了一系列积极举措，有效推进了“单位人”向“社会人”、?“身份管理”向“合同管理”的转变。主要做法梳理如下。
　　（一）制定更精细、更理性的用人计划
　　精细化岗位设置。岗位设置的科学性，是确保用人计划合理性的前提。很多高校在传统的教师、其他专业技术人员、管理人员、工勤技能人员划分基础上，将各类岗位进一步细分，使得岗位设置更加精细、更加符合学校实际、更能体现差异性。如一些高校按照教师岗位职责任务的不同，分为教学为主型、教学科研型、科研为主型；有些高校结合实行教育职员工作，将管理人员的职级分为高、中、初三个层次、十几个职级、二十几个档次；有些高校设置了特聘教授、助理教授等岗位，并实行专门的管理办法；有些高校根据实际需要设置了流动性较强的兼职教授岗位，力求“不求所有、但求所用”。
　　合理制定用人计划。教学科研一线的用人需求是基础。很多高校在确定用人计划时，先由二级单位进行工作分析，确需进人方可向学校申报；学校人事部门对岗位空缺等情况进行初审后，通过校长办公会等方式进行集体研究。这一程序在很大程度上保证了用人计划的合理性，减少了粗放式进人的现象。在此基础上，有的高校进一步加强用人计划规划，把进人渠道分类，普通人员招聘实行“以出定入”，即按照未来几年退休教师数量确定学校进人规模并制定年度计划；有些高校根据各学院岗位基数，教学科研、社会服务等方面的贡献，未来任务量的变化等因素，综合确定各学院岗位数和进人计划。
　　（二）实行更开放、更多元的教师选聘机制
　　面向海内外公开招聘拔尖人才。一流高校需要一流人才。高校致力于建立具有国际竞争力的人才队伍，面向海内外遴选优秀人才，坚持平等竞争、择优选用、规范管理，做到程序公开、过程公开、结果公开。许多学校实行校、院两级面试机制，坚持民主评议与集体决策相结合，有效遏制了人情关系对公正选人的影响。同时，有条件的高校，结合自身实际，不断加大校外招聘力度，严格控制从本校直接选留毕业生任教，不仅扩大了选人的渠道和范围，而且有效避免学术“近亲繁殖”，增强不同学术观点之间的融合和碰撞，促进学术繁荣、学科发展。
　　有针对性地培养优秀师资。很多高校实行“师资博士后”、“教师博士后”等制度，探索建立从博士后中选聘教学科研人员的机制，有效发挥博士后流动站的人才培养和储备功能，将一批具有真才实学、经受较长时间考察的优秀青年人才选拔到学校教师队伍中。有的高校认真研究分析海内外高校急需紧缺学科人才竞争态势，提前谋划未来师资储备和培养；根据学校发展需求，从现有教师队伍中选拔优秀人选赴国外研修；对一些紧缺专门人才实行“订单式”培养，选拔在校本科生和硕士研究生赴国外知名高校攻读博士学位，为学校重点学科建设储备师资。
　　有效提升教师队伍的国际化程度。部分高校在创建世界一流大学过程中，将一批院长、特聘教授和创新平台负责人等重要关键岗位面向海内外招聘人选，采用符合国际惯例的选聘和考核评价办法，充分发挥同行专家对人才的举荐和评价作用，如有的高校专门建立国际化专家库、国际专家咨询委员会对候选人进行评价。有些高校积极引进和邀请外籍学者到学校短期讲学；有的高校注重对新入职人员外语水平的考察，注重选拔能在国际学术界自由交流的人才；有的高校每年派专人赴国外开展海外人才专场招聘会，大力延揽海外高水平人才充实教师队伍。
　　（三）建立更具激励、更加高效的人事管理制度
　　推进教师职务聘任制改革。保持教师队伍稳定性和激发创新性同等重要。许多高校主动探索教师聘任制度改革，致力于建立激励与约束相结合的新机制，大力提升教师队伍水平。一些高校实行了竞争性更强的教师聘任制度，如有的学校规定教师职务晋升聘期内有限次申报、隔年申报，即每位教师申请应聘高一级职务的次数不得超过三次，两次申请时间一般应有１年以上间隔；有的高校结合岗位管理制度的实施，本着从紧从严的要求，制订了各级教师职务的结构比例，增强了人才遴选的竞争性；有的高校引进国外“tenure?track”制度，实行“非升即走”“非升即转”的办法，对于在本级职务任职满一定年限（一般是两个聘期，6-8年）而又未能达到高一级职务任职条件者，原则上解除聘用合同，或转到其他岗位。很多高校制定了更为规范的评聘程序，充分发挥教授治学的作用，加强民主评议和集体决策，以无记名投票方式形成评议结果，完善代表作制度，加大同行评审力度。高校普遍建立了评聘工作监督、申诉机制，对违反学术诚信的教师实行“一票否决”。
　　积极打造高水平创新团队。有些高校为加强高水平创新团队建设，一方面加大核心领军人物引进力度，另一方面积极培养本校中青年优秀人才，通过“大师+团队”的模式，逐步构建起年龄结构合理、学术水平突出的创新团队。一些高校大力开展与国际高水平大学的合作，如与哈佛大学、密歇根大学等建立联合实验室（研究中心）共同开展研究。
　　营造有利于青年优秀人才脱颖而出的机制。青年人才是教师队伍中最具潜力的群体。为营造更加有利于优秀青年人才脱颖而出的制度环境，很多高校建立了破格晋升制度，开辟职务晋升的“绿色通道”，对经严格评审证明学术水平和教学科研业绩特别突出的青年教师，可破格晋升到更高级别职务。有的学校为鼓励青年教师潜心治学、专心科研，规定在未晋升副教授或副研究员之前，不安排教学工作，并着力解决其生活后顾之忧。
　　注重加强管理队伍建设。为改变高校过去一直实行的与政府行政级别对应的干部管理模式，探索建立符合高校特点的专业化职员队伍，按照高等教育法关于实行教育职员制度的规定，从2000年开始，教育部先后在武汉大学等6所高校进行教育职员制改革试点，建立了职员制度和相应的职级晋升机制，同时明确职员不再参加专业技术职务评审。在高校管理人员中实行职员制，一方面推进了高校去行政化的进程，另一方面也拓宽了管理人员的发展空间，提升了其职业认同感和岗位责任感，提高了管理队伍的专业化程度。有些高校积极探索管理人员岗位交流，多岗位培养锻炼干部，既有效丰富了管理人员的经历、提升了素质，又增强了管理队伍的活力，提高了管理服务水平。
　　（四）采取更加灵活、社会化程度更高的用人方式
　　积极实行合同管理。高校积极探索聘用合同、劳动合同等契约管理方式，不少高校都实现了全员聘用。总体看，聘用合同主要针对传统事

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