【特别专题】“四梁八柱”并举提升人力资源效能-上海无线电设备研究所（全文6293字）

“四梁八柱”并举提升人力资源效能
上海无线电设备研究所（以下简称“研究所”）隶属于中国航天科技集团有限公司，长期从事空间无线电设备的研究、设计和制造。全所从业人员1026人，硕士以上占54%；科研人员占79.7%，专职创新研究人员占科研人员比例为21%。对标国际同类一流研究所，研究所的发展战略是建成专业产品具有国际竞争力的国内领先、国际一流的知名专业研究所和科研生产智慧化、经济质量同行领先小型产业集团。实现这个目标，需要以专业强所为核心，坚持将创新驱动作为立所之本，而充分发挥人才效能、提升岗位价值是重要手段。
　　研究所党委积极研究，将人力资源建设作为提升企业核心竞争力的重要手段，形成了“四梁八柱”的人才管理模式。四梁并举：以选人为先导、以用人为核心、以育人为动力、以留人为目标。八柱支撑：人员去留增强竞争力、岗位匹配增强黏合力、晋升通道增强吸引力、制度规范增强约束力、培训提升增强创造力、核心锻造增强领导力、考核薪酬增强原动力、文化凝聚增强向心力。
主要做法
　　人员去留增强竞争力。以任职资格为评价核心，提倡企业和个人“双向选择”。企业以“明确标准”为重点，从工作称职胜任的角度出发，建立以结果为导向的技能和行为标准，形成外部招聘、内部流动、干部选拔、退出机制相互关联的人员流动模式，增强人员的危机意识和竞争力。个人以“自我认知”为重点，员工每年从个人角度对于岗位理解、专业匹配性、胜任程度、个人意向等方面进行自我评估，形成去留意向。通过“双向选择”形成“岗得其人”“人适其岗”的良性局面。
　　任职资格根据研究所的业务策略特点和人员的内在发展规律，提炼出同类人员的能力特征和成功行为特征，形成不同岗位的基本条件、资格标准、参考条件，并以此标准来选择、培训人员，不断提高人员能力，改进人员行为，以提升员工个人业绩，实现企业目标。任职资格强调的重点是：研究所需要什么样的人才，强调研究所的标准；员工“能干什么”，而不是“知道什么”；员工对照提升能力和经过岗位轮换积累经历。“明确标准”强调的是关口前移，对员工入所前、到岗前的工作做细做实，通过性格测评、职业倾向测评等把好入所关。
　　在退出机制上，充分综合任职资格评价和每年度人员考评、民主测评，对连续2年评定为“基本称职”的员工进行“双向选择”换岗调整，对于仍不能胜任岗位的员工进行淘汰。同时，开展干部轮岗，对于同一岗位任职年限较长的中层干部，综合业绩评价，适时调整，做到能上能下、能进能出。通过健全的退出机制保障用人的有效、公平，进一步增强岗位竞争力。
　　岗位匹配增强黏合力。在“因事设岗”“最低数量原则”“整分合原则”的“定岗”管理一般性原则的基础上，创新开展“岗位价值分析”，即从经济角度出发，对岗位的定岗、定编、定员、定薪等管理行为的科学性和合理性进行考量和评估。
　　“岗位价值分析”包含了两层涵义，首先是要对岗位进行投入与产出的岗位费效分析，其次才是通常意义上的“岗位评价”。对岗位开展费效分析能揭示岗位的绝对价值，进而明确岗位存在的必要性；而开展“岗位评价”则能考查岗位的相对价值，进而确定各个岗位的价值序列。
　　直接产生效益的岗位，主要表现为该岗位产出的产品价值或完成的工时价值。通过两者的比较，可以很直观地得出该类岗位的费效情况，进而依据岗位费效管理原则确定岗位设置的必要性和数量。不直接产生效益的岗位，将岗位的产出效益换成岗位的替代成本，将替代成本与投入成本进行比较。
　　通过岗位价值分析，研究所形成了由18个影响因素组成的岗位评价表，客观、公正地反映了岗位价值，使岗位评价具有较为严密的科学程序，能有效进行岗位管理，在一定程度上能体现薪资的公平性，不断增强员工与岗位匹配的黏合度。
　　晋升通道增强吸引力。“分类管理”与“定制路径”相辅相成，绘制人才成长、晋升路径图，明晰方向。通过修订完善研究所科研队伍分类管理制度，进一步明确了职业发展通道划分为：员层、主管层（助理级）、副主任师层、主任师层、副总师层、总师层等6个层级，其中专业工程师队伍依据专业为纲的核心理念，构建了主任师三级制、副主任师、主任师助理的架构，而产品保证工程师也围绕产保体系建设方案，构建了型号、产品、专业产保队伍模式和职业发展通道。与此同时，组织编制了《科技队伍技术职务岗位说明书》，进一步完善了科技队伍的分类管理岗位设置、职业发展通道建设和岗位任职资格体系建设。
　　管理人员实施非领导职务制度，形成与现行行政职务互为补充的管理人员职业发展通道体系，拓宽管理队伍职业发展路径。并按职业发展通道划分为：员层、主管层、中级层、高级层、资深层，编制形成经营决策人才、管理人才职业发展通道图。
　　强化技能人才队伍的建设，重点以提升技能人才整体水平，构建航天工匠与高水平技能队伍建设为目标，根据技能人员核心、关键、重要、辅助等工种的不同特点，建立完善由普通工、初级工、中级工、高级工、技师、高级技师和特级技师组成的职业发展序列，同时已技能领军人才及后备队伍培养模式构建高技能人才所级发展通道，并形成技能人才职业发展通道图。
　　对于核心骨干人才，以“选其所长”“择其所爱”为原则，为“卓越人才”制定不同的发展方向和路线。通过配备高级导师、带领创新团队、岗位挂职锻炼、专题培训、海内外研修等多种手段，实施“雄鹰计划”和“鸿鹄计划”。
　　“雄鹰计划”旨在培养在专业领域具有一定影响力的学术技术带头人，包括：所级重点项目型号主任师、专业主任师、所级学术技术带头人、院各专业组成员、院级学术技术带头人、集团公司级学术技术带头人、上海市领军人才、各省部级专家组成员、国家级重大项目（课题）负责人等，规模达到100人。
　　“鸿鹄计划”旨在培养高层次复合型管理人才，包括：重大项目行政和技术负责人、在八院和研究所经营管理中有重要影响力的行政管理人才、经营管理人才等，规模达到50人。
　　制度规范增强约束力。采用“制度+科技”的方式，不仅加强对员工行为的制度约束，也是提升各项工作的标准化、操作准确性。完备清晰、操作性强的制度体系是提升人力资源效能、确保企业高效运行的可靠保障。近年来，研究所推动制度工作“从建章立制为主”向“建章立制和提升执行力并重”转变，将制度作为规范管理的刚性依据，进一步提升制度执行力。通

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