财务工作报告怎么写范文,财务工作报告怎么写范文模板

专业人,就要做专业的报告!

经常有财总笔记的小财迷们咨询,身为一名财务工作者,该如何找到自己在企业里边的价值定位,如何发挥财务应有的价值体现?

财总10年间的财务工作经验中,认为以下三点是财务人价值体现的最佳办法:

一是税收筹划,除了对企业做税收筹划,还要对股东和高管做税收筹划。

二是内控设计,搭建最适合企业的内控机制,帮股东堵塞跑冒滴漏、贪腐舞弊的后门。

三是分析报告,通过剖析财务数据,揭示经营问题、预警经营风险、提出经营建议。

分析报告里边,大家接触最多的肯定是月度财务经营分析,但是月度财务经营分析有时候存在隔靴搔痒的感觉。因为月度财务分析比较全面,从而总是提到一些点,但又无法深入这些点,让人很不过瘾。

因此,本文财总想给各位小财迷们分享的不是例行的月度财务分析,而是“点对点”研究企业经营管理中的一个或一类问题,然后出具专题研究报告,这样才能起到抽丝剥茧、细致入里的分析效果。

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财总笔记一个还在坚持原创的财税号,一份只讲实学的财务总监笔记。

一个从财务小白到数百亿集团CFO的工作笔记!

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1 选题决定了报告的意义所在

内容高低,取决于立意高低!

一家企业都非常多的管理分支,选择哪个分支来专题研究,这个非常重要。

要是选的题目本身就不是企业的管理核心,那这个题目答得再好,也毫无意义。就如一个财务专题,你选择如何报销作为专题来研究,没意义!又如一个人事专题,你选择如何考勤作为专题来研究,也没意义!

在弄清楚如何选题之前,你得先清楚一家企业有哪些题目可以选?

任何企业都适用的题目无外乎以下几类,财总为大家总结一下:

从管理要素来看,可以从“人、财、物”中选择一个点来研究。

从管理纬度来看,可以从“责、权、利”中选择一个点来研究。

从管理链条来看,商贸业可以从“进、销、存”、制造业可以从“进、销、存、研、产”、金融业和地产业可以从“投、融、管、退”这些管理链条中选择一个点来研究。

至于该选什么题目,因企业而异。请大家结合自己企业的实际情况,找到管理最差的那个痛点来研究即可。

从以上选题范畴大家也看得出来,财务的管辖范围不仅是财务、税务一块,还涉及到管理的方方面面,这些都是财务人起监督职能的范围,我们要扮演好公司“管家婆”的角色。

2 围绕选题研究三个关键点

如果一个选题,关键点少于三个则不值得分析,超过三个则无法聚焦重点。

财总的习惯是,一份专题研究报告,只分析三个关键点,不多不少、不偏不倚。

比如管理要素里边的“人”——即人事管理,可以选取定薪、定岗、定编三个关键点来研究。

又如管理纬度里边的“利”——即绩效考核,可以选取绩效指标、绩效追踪、奖惩机制三个关键点来研究。

再如管理链条里边的“进”——即采购行为,可以选取供应商入库是否存在漏洞、供应商报价是否存在围标串标、供应商付款是否存在倾斜三个关键点来研究。

3 先假设存在问题再去论证

先想后干,不要看着食材来做菜,要想好菜谱去准备食材!

这句话怎么理解呢?

财总见过太多人的分析报告是怎样的呢?

一份报告要分析什么,取决于分析者手头掌握了什么数据,有什么分析什么。

这不就是“看着食材来做菜”吗?能做出什么菜,取决于掌勺者手上有什么菜,这是无法发挥一位厨师真正的水平的。

而财总做分析报告,都是先想好可能存在什么问题点,再去照着问题点来收集统计数据,通过数据的异常来验证是否存在问题点。这就是先想好菜谱,再去准备食材,做出来的美食才是符合水准的。


“先假设后论证”是做分析报告时非常重要的思维逻辑,财总将直接在案例里边详细描述。

案例分享

以财务视角剖析HR“三定”情况的专题研究报告

敲黑板!!

案例本身毫无意义,各位也没有照抄照搬的价值,小财迷们需要理解的是财总的分析思路和底层逻辑,然后拿着这种逻辑思维去分析自身企业方方面面的问题。

这里我特意不选择财务方面的分析报告来讲解,而是选择人力资源分析报告来讲解,就是想让大家知道,掌握了分析思维,是可以一通百通、游刃有余的。

#01 选题

本次选择管理要素“人、财、物”中的“人”——即人力资源管理作为题目,原因是我司存在人员众多、流失率高、素质参差不齐等问题。

#02 关键点

选取人力资源管理中的“三定”——即定薪、定岗、定编作为分析的关键点来着手开展。

定薪就是设定岗位工资标准和工资组成结构。

定岗就是企业内部所需要的岗位,先根据其工作范围和性质,按照科学方法确定其岗位类别。

定编是指明确企业需要多少适合企业发展的个人,并严格按照编制数额和岗位质量要求,为企业每个岗位配备合格的人员。

#03 先假设后论证

(一)定薪管理

定薪,即做什么活拿什么钱。

假设问题1薪资结构是否存在不合理?

所需数据:薪资结构占比表

示例:

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分析研究:

1、薪资结构主要以固定工资(占比72%左右)为主。应当建立更加灵活的薪资体系,结合员工奉献设定薪资结构,体现“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的用工管理方式。

2、作为千人级别企业,团体活动费用占比(2%左右)明显偏少,应该通过组建工会、建立兴趣小组等形式,合理开支费用,提高全员的凝聚力。

3、员工培训费用占比仅为2%,建议提升至人员费用开支总额的5%,以提升公司竞争力及员工战斗力。

假设问题2薪资档次是否存在不合理?

所需数据:薪资档次结构表

示例:

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分析研究:

1、职务与定薪未严格匹配,尤其为管理序列,下一级最高工资超过上一级的最低工资。例经理最高工资比总监最低工资高出2500元,未体现出职务定薪差距。

2、同一职务之间,工资级差无规律,总监/经理/职员之间的最高薪资与最低薪资级差为7000-10000元之间,而主管级差仅为1700元。

3、总体而言,目前定薪及定级相对随意,无规律可循,对员工而言,无明确的薪资晋升渠道。

假设问题3薪资调整是否存在问题?

所需数据:薪资调整清单

示例:

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分析研究:

1、调薪时间不明确,调薪间隔有4个月至一年不等,建议一年设置固定的调薪窗口期。

2、调薪金额及调薪幅度随意无规律,差异大,无相关规定。单次调薪金额在500-2500之间,单次调薪幅度8%-38%之间,针对调薪幅度较大的人员,是否结合升职进行均衡,降低公司实际成本。

3、均为加薪调整,无减薪降职的情况,未能建立“能者上、平者让、庸者下”的管理机制,庸者下的调整机制除淘汰外还应包括降薪降职。

关于定薪管理方面,举上述三个思维方向,小财迷们要举一反三,可以继续延展分析,比如:人均工资与市场工资差异、部门间薪资差异等,都是可以分析的。

先想到这些点,再去找数据验证是否存在问题,就是财总想重点传达的观点。


(二)定岗管理

定岗,即设计组织中承担具体工作的岗位。

假设问题1管理岗位与管理跨度是否匹配?

所需数据:岗位结构汇总表

示例:

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分析研究:

1、存在管理跨度小,但管理人员多但情况(表格第一个),**部仅有2名职员,但设置了总监和经理各一名,存在管理人员超编安排的问题。

2、存在管理跨度大但部门负责人头衔低的情况(表格第二个),**部的职员有18个,但部门负责人职级仅为主管。

3、存在管理跨度较大但管理人员少但情况(表格第三个),**部的职员有10个,但仅设置一名总监,是否可以考虑增加经理、主管采取分组管理的形式,降低管理跨度。

假设问题2岗位调整是否存在不合理?

所需数据:岗位调整清单

示例:

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分析研究:

1、岗位调整是什么原因,是升职、轮岗这些正常原因,还是能力不胜任而发生调整。

2、部门调整是什么原因,是公司组织架构调整这种正常原因,还是招聘时需求不明确胡乱招人而产生的调整。


(三)定编管理

定编,即设岗后,上什么人,上多少人。

假设问题1会不会人员编制不合理导致工作量不平衡?

所需数据:各部门加班时数统计表

示例:

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分析研究:

1、岗位人员编制上,是否合理配置需要再评估。全年加班工时合计最高为**部500H/人/年,最低为**部57H/人/年,差异343H/人/年。

2、人均加班工时过高与部门负责人管理能力强相关,应吸取好的管理方式进行推广应用。如:**部自2021年6月份更换部门负责人后,部门加班时数逐月下降。

假设问题2会不会工作安排不合理导致工作量不平衡?

所需数据:各员工加班时数统计表

示例:

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分析研究:

存在同一部门个别人员加班时数严重高于其他人员情况,是否存在岗位职责和工作安排不均匀的问题。

做完分析后,确实存在问题的,由总经办牵头整改小组,人力资源部作为总责任部门,开展一系列的整改活动。


这是财总真实做过的一篇专题分析,其实这篇分析有几十页的内容,但是我认为没必要全部罗列上来,因为本文想传达的是思维逻辑,大家细细品。

想照抄本文论点的小财迷不可取,就如只会加热预制菜,能掌握本文思维论的小财迷才厉害,就如自创菜谱的高厨。

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